美的集团董事长 方洪波
方洪波认为，改革开放以来中国制造业的成功原因，主要靠大规模、低成本，
依靠中国的低成本优势和发达国家之间的成本差异，迅速从低端制造业发展。但2008
年是个转折点，过往制造业发展模式的两个前提发生了变化，一个是规模效益的优势没有了，
另一个各种要素成本上升，中国制造的低成本优势丧失了，这两个前提变化意味着传统模式已经失效。
这也意味着传统制造业要转型，怎么转？方洪波认为，转型升级就是要寻找新模式，路径无
非3个方向：寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。
第一个方向是保持成本优势。有两条路径可选：要么转移到中国西部或者东南亚等低成本地
区，但对于绝大多数企业无法实现这种转移，第二种就是建立效率驱动基础上新的成本竞争能力，
这种效率驱动不是简单的驱动机器换人、自动化、无人工厂，而是非常立体、系统的概念，
是贯穿整个端到端，全价值链的工具和方法。
第二是培养建立差异化的能力。首先是产品领先，比竞争对手更快推出产品；其次是真正意义
上的技术差异化，这需要很多年漫长的积累和投入才能厚积薄发；再者是商业模式创新，创造以用
户为中心的新的经营模式，以更高效率把产品传递给用户，给用户带来新的价值。
第三就是产业间的转型升级。从以前的劳动密集型转移到技术密集型、资本密集型。从低端
制造业向高端制造业或者先进制造业转型。
在方洪波看来，制造业转型上述3个方向，第一方向最容易做到，第二和第三个方向，
要做到比较艰难，需要漫长积累，以及资本投入。
以下为方洪波发言实录：
尊敬的各位领导、各位嘉宾，大家下午好！感谢主办方给我这样一个机会跟大家分享一下
美的在转型方面的一些体会，下面我用二三十分钟的时间讲讲美的作为传统制造业对转型的实践
和看法，由于是从我们企业自身的看法，只能代表一些角度，请大家指正。
中国制造真正发展起来是改革开放时期，70年代尼克森访华的时候中国制造业在世界上的
地位和比重不值一提，从改革开放之后，80、90年代，中国制造业发展才起来，包括美的的成长时机
也是在这个阶段。本质上制造业成功的原因和发展的模式都是一样的，是依靠中国的低成本优势和发达国家之间的成本差异，迅速地从低端制造业发展起来，珠三角是一个典型的例子。从珠三角卖到全中国，全中国之后又卖到全世界，美国、欧洲超市里面有很多珠三角生产的东西。其模式本质就是大规模、低成本。任何产品都
可以，只要你规模足够大，你就可以生存下来，所以珠三角成千上万的制造业都是这样发展起来的。
到了2008年金融危机是一个转折点，过往制造业发展模式的两个前提都发生了变化，哪两个
前提呢？一是规模效益。以前中国市场发展的很快，每年增长30%，然后向海外的出口，这个时候
你管理的粗放式、商业模式靠低成本的竞争优势等等弱点和不足都会被掩盖，都不会被暴露出来，
但是2008年之后，中国的市场开始出现了平稳，世界市场受到了一定的影响，没有地方可以增长了，
规模优势的前提没有了。
大家都知道中国2008年之后各种要素成本，包括看得见的，还有一些隐形成本都在上升，
中国制造业低成本优势已丧失。这两个前提发生了变化，那么不仅是美的面临这样的挑战，所有的
制造业都面临着这样的挑战，这说明传统模式已经失效。
作为制造业要转型升级，传统的模式已经失效了，没有竞争力了，怎么办？我们就必须要寻找，
转型升级就是要寻找新的模式，寻找新的赚钱的能力，寻找新的能够生存下去、持续发展的能力，
我们要建立新的能力，低成本的能力不行了，我们就要找新的能力。归根结底，制造业的转型路径，
我认为是以下几点：寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。
首先制造业，要保持成本优势，因为中国制造业过去就是靠成本优势发展起来的，成本优势也
是制造业非常重要的一个竞争力，你搞制造业，没有成本竞争力就无法生存，如果要建立成本优势，
保持成本优势只有两条路径可选，要么是你转移到低成本地区，比如转移到西部或者东南亚、非洲去，这
是一种方法。绝大多数企业是无法转移的，因为它受到管理能力、资本力量以及业务区域、战略的限制，怎
么办？最根本的是第二种，我们要建立效率驱动基础上的新的成本优势，以前我们是靠要素的低成本，很容易，
每个人都可以，只要你管理的精细一点都可以做到，但是今天不行，所以我们要建立在效率驱动基础上一种新的成本竞争能力，
效率驱动是非常立体的、系统的概念，而不是机器换人、自动化、无人工厂。它是贯穿整个
端到端，全价值链的一个工具和方法，你要保持你的成本优势。
二是如果你在成本方面的优势很难保持，或是你想要找一个更高的竞争能力，那就是第二点，即建立差
异化能力。差异化的能力，包含了以下这三个方面：首先是产品领先，就是说你能够比竞争对手更快推出新的产
品或者服务给消费者，大家都有这个东西，你可以比竞争对手提前六个月，这就是你产品领先的能力。产品领先能力的背后需要大量的积累。
其次，你要有技术真正意义上的差异化，这更是厚积薄发，需要15年、20年漫长的积累、投入才能形成你的技术能力。
第三，商业模式创新，它要创造以用户为中心的新的经营模式，商业模式的创新跟以前不同了，可以更快了，
以更高效率把产品传递给用户，给用户带来一些新的价值，也就是说差异化的能力无外乎这些方面。这是在你现有
做的业务当中去转型。
有些人说我现有的业务我不干了，那就是到了第三个转型的路径，就是进行产业间的转型，我以前做劳动密集型
的，现在转移到技术密集型，资本密集型。进行升级，从低端制造业向高端制造业或者向先进制造业去转型。
整体上，制造业转型不外乎这三个方向，但是第一个方向是最容易做到的，第二个方向和第三个方向，你要做到比
较艰难，需要漫长的积累，更重要的是你需要资本。美的资本来自于自己的积累，积累来自于成本优势，也就是现有的
业务要有成本竞争力，要能够持续发展，要有赚钱的能力，才能进入第二个转型和第三个转型。
因此，从我们自身的体会和角度来说，传统制造业的转型根本还是要抓住本质，你抓不住本质，就是我刚才讲的，
你没有赚钱的能力、没有盈利的能力、没有现金流产生的能力，你永远也转不了型，这是我概括的一个路径。
美的转型的实践，我就不多讲了，在座的大部分是佛山的企业，可能都有一定的了解。我们重点就是三个方向：现
有产业，一定要建立新的成本优势，盈利能力非常强，以前两三个点，现在变成十个点的净利润，我就有现金流干别的事，
在这个基础上进入新的市场，也是进行商业模式的变化；全球布局，以前依靠中国市场，现在我会考虑更多的市场，从全球
的市场需求去考虑；还有进行产业间的转型，传统的家电业务可能不足以支持我们的业务发展，我们必须要转到新的产业上面去。
整体上，过去我们在这么多年的转型实践，核心点就是我刚才讲的。美的没有追逐风口，也没有紧跟互联网+,也没有抓
各种时髦的理念，没有花哨的口号、各种理论。我们所做的就是遵循商业的基本规律和本质。因此，我们所有的转型都是围
绕这三个方向来开展的，即产品领先，效率驱动，全球经营。
我们看看转型的成效，还是不错的。2017年前三季度的收入达到1878亿，排在财富五百强的450位，盈利能力非常强，
资本市场上也给了比较好的反应和认同，从某个角度认可了我们转型的路径和方向，昨天（星期五）市值是3989亿，在全中国3400
多家上市公司当中市值排第13位，说明资本市场给予了一个非常好的认可，就是对我们转型成效的认可。这是2017年我们收入的结构，
海外市场占比50%，某种意义上来讲美的已经是真正意义上全球运营的公司了。
面向未来，我们要进一步推动深化转型，从2017年下半年开始我们要进入新一轮的转型，新一轮转型跟我刚才讲的商业路径又不
一样了。我们要面向未来，新一轮的转型就是以技术创新打造全球化的全价值链卓越运营，过去两三年美的在做数字化1.0，现在我们
进入了2.0版。在这里我想介绍一下我们的安得智联科技股份有限公司，他为所有的制造业提供端到端供应链解决方案，核心是提供技
术、运营和管理、算法，制造业到终端零售所有的过程都帮你管理起来，可以为制造业提供服务，2017年的营业收入预计在70亿人民币。
美云智数，是云计算大数据方面的，这是我们在2016年下半年通过自身的实践新创立的公司，是做软件的，给所有制造业提供
价值链的业务、管理流程和软件解决方案，这个公司业务发展得非常好，成立一年多现在东方航空、上海电器、比亚迪、长安汽车都
是这个公司的客户。制造业的公司，如有需求，可以与我们联系，美云智数提供软件解决方案。
这是我们未来的愿景，希望真正转型成为一家以消费家电、暖通空调、机器人与自动化系统、智能供应链四大块业务的科技集
团，靠科技来驱动，不再是一个劳动密集型的公司。
我就分享这么多，谢谢大家！
